Holger leitet einen Bereich in einem Industriekonzern. Als Juliane ihn nach dem letzten großen Rollout frage, lehnt er sich zurück und erzählt fast stolz: Sie hätten gerade ein neues SAP-System eingeführt. So ein Projekt brauche normalerweise drei Anläufe. Sie hätten es in zweieinhalb geschafft.
Als Juliane mir im Weekly davon erzählt, wundern wir uns: Wie sieht eigentlich ein halber Anlauf aus?
Und je länger ich darüber nachdenke, desto absurder wird die Zahl. Rund 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern. Diese Zahl dümpelt seit Jahren durch LinkedIn. Wir haben uns so daran gewöhnt, dass nun zweieinhalb Anläufe als Erfolgsgeschichte durchgehen. Niemand fragt mehr, wie viel Geld, wie viele Nerven und wie viel Zeit auf dem Weg dahin verbrannt werden. Und noch seltener fragt jemand, warum wir aus dem letzten Anlauf eigentlich nichts gelernt haben. Die Lessons Learned verschwinden in der Schublade, beim nächsten Projekt fangen wir dieselben Fehler von vorne an. Eine Führungskraft hat es resigniert erzählt: Es sei jetzt ihre fünfte Runde in 25 Jahren, in der sie über dieselben Werte und dieselben Meeting-Regeln spreche. Verändert habe sich wenig.
Und das Verrückte ist: Change wird bis heute behandelt wie ein IT-Projekt. Anforderungsliste, Datenschutz, Security-Check, Haken dran. Dabei ist Veränderung ein zutiefst psychologisches und politisches Thema. Sie entscheidet, wer was darf, wer Einfluss verliert und wer plötzlich anders arbeiten soll. Kein Security-Check der Welt fängt das auf. Wie sehr persönlicher Status so ein Vorhaben kippen kann, zeigt ein Bereichsleiter, der ein Millionen-KI-Projekt stoppte, um sein Revier zu schützen.
Der Sog, den es vorher nie gab
SAP, Lean, Agile. Diese Wellen hatten eines gemeinsam: Sie kamen von oben und wurden durchgedrückt. Niemand ist morgens aufgewacht mit echter Lust auf das ERP-Rollout. Die Energie der Führung floss komplett ins Verwalten von Widerstand: überzeugen, beschwichtigen, nachhalten.
Und genau hier ist KI anders. Ein IT-Verantwortlicher hat es auf den Punkt gebracht: Niemand hat privat ein SAP-System zu Hause. Bei KI ist das anders. Menschen tippen abends ChatGPT etwas ein, planen ihren Urlaub damit, basteln Ausmalbilder für ihre Kinder. Manche haben richtig Bock darauf. Zum ersten Mal nutzen Leute eine Technologie freiwillig, lange bevor irgendein Vorstand sie verordnet.
Das schafft eine neue Spannung, die es bei keiner früheren Transformation gab. Im selben Team sitzt jemand, der privat längst mit Gemini oder Claude arbeitet und enttäuscht ist, dass das Firmen-Tool so wenig kann. Und daneben sitzt jemand, der noch nie eine KI-Eingabemaske gesehen hat und sich fragt, ob er gleich etwas kaputt macht. Als Führungskraft musst du beide gleichzeitig abholen.
In einem Industrieunternehmen nutzt inzwischen fast die ganze Belegschaft KI auf eigene Faust. Und je höher es in der Hierarchie geht, desto weniger. Der Druck kommt diesmal von unten nach oben. In einem anderen Fall fragt ein Sachbearbeiter im Inkasso die KI, was sich im Prozess verbessern ließe, und bringt eigenständig Ideen für neue Abläufe ein. Ein Teil der Geschäftsführung hat währenddessen noch die Schreibmaschine auf dem Tisch. Metaphorisch gesprochen.
Diese Energie hat allerdings ein Verfallsdatum. Ein KI-Verantwortlicher hat uns den Countdown genannt: Noch etwa ein Jahr, dann kippt die Neugier bei vielen in ein müdes »Lass mich mit KI in Ruhe«. Wer den Sog jetzt nicht aufnimmt, verliert ihn.
Deine Aufgabe verschiebt sich damit.
Du musst diesmal keine Begeisterung erzeugen. Sie ist schon da, irgendwo in deinem Unternehmen.
Die eigentliche Frage ist, ob du sie findest und ihr die Bedingungen gibst, unter denen sie Halt findet und gedeiht.
Drei Wege, die Begeisterung zu nutzen
Wenn die Begeisterung schon da ist, brauchst du keine große Kampagne. Du brauchst drei Bewegungen, die den vorhandenen Sog aufnehmen, statt ihn zu ersticken.
Hol die Schatten-KI ans Licht
Eine öffentliche Verwaltung mit über 700 Mitarbeitenden hatte KI offiziell verboten. Genutzt wurde sie trotzdem, überall, auf privaten Geräten. Als die Freigabe endlich kam, war sie im Grunde die Legalisierung dessen, was längst lief, jetzt mit Struktur, Schulung und klaren Leitplanken. Deine Leute nutzen KI schon. Die Frage ist nur, ob unter deiner Führung oder hinter deinem Rücken.
Dein Schritt diese Woche: Frag in der nächsten Runde offen, wer KI privat schon ausprobiert hat. Ohne Tadel, einfach um zu sehen, wo der Sog schon entstanden ist.
Nutze private Erfolge als Brücke
Ein KI-Verantwortlicher in einem großen Konzern hat die private Nutzung auf der internen Plattform bewusst erlaubt. Urlaubsplanung, Ostereiersuche, alles okay. Seine Logik: Wer seinen komplizierten Familienurlaub mit KI plant, traut sich auch an die nächste Workshop-Vorbereitung. Die Kosten lagen im Cent-Bereich. Das Ergebnis: höhere Nutzung, weniger Schulungsbedarf, echte Lust statt Pflichtübung.
Dein Schritt diese Woche: Gib deinem Team eine ausdrückliche Erlaubnis für eine private Spielwiese. Der erste Aha-Moment passiert selten im Arbeitsprozess.
Finde deine stillen Champions
In einem Technologieunternehmen mit rund 1.000 Mitarbeitenden sind die KI-Tools für alle verfügbar, genutzt werden sie von einem kleinen Kreis. Einer der engagiertesten Köpfe hatte sich auf eigene Kosten weitergebildet, sein Engagement kannte außerhalb seines Teams trotzdem niemand. Und in einem Workshop stürzt sich ausgerechnet ein Kollege drei Jahre vor der Rente begeistert ins Thema, während die jungen Tech-Affinen zugeben: Eigentlich habe ich es noch nie wirklich benutzt.
Frag dich also nicht, wen du überzeugen musst. Frag dich, wer schon angefangen hat.
Dein Schritt diese Woche: Wie viel KI-Champion in deinem Team und in dir selbst schon steckt, findest du in unserem Champion-Selbstcheck heraus.
Der erste grüne Trieb
Diesmal kämpfst du nicht gegen den Strom. Der erste grüne Trieb sprießt schon aus dem Staub. Deine Aufgabe ist, ihm Licht und Wasser zu schenken.
Wenn du an dein Team denkst: Wer nutzt KI längst, ohne dass es jemand mitbekommt?
